Настоящая статья — результат недавних открытий. В одной ИТ-компании где я внедрял процессное, проектное и продуктовое управление, с командой, мы подошли к потребности помыслить собственные подходы и методы в управлении. Тут на помощь пришла Полная Функция Управления (ПФУ), но бизнес задачи, которые я ставил перед командой, показали недостаточность инструмента, как он представлен в последней редакции Достаточно общей теории управления (ДОТУ). С инструментом знаком больше 10 лет и сейчас осмелюсь его расширить, чтобы он помогал также и другим управленцам. В статье раскрою предлагаемое от себя Дополнение к существующим 7-ми этапам ПФУ.
Пишу с заботой также о тех управленцах бизнесом и своей жизнью, кто не знаком с этим инструментом, но кто хочет улучшить свою управленческую практику взявшись управлять объектом любого масштаба. Приступим?
Чем собственно можно обогатить Полную Функцию Управления существующей редакции? — Конечно новыми этапами управления. Пока их там 7. Каждый раскрою ниже. И моё предложение заключается в том, что для овладения полнотой управления нужно выделять не 7 (как это указано в крайних редакциях ДОТУ), а целых 9. И что 2 дополнительных этапа — это начальный этап для более объективного вступления в управление и заключительный этап — для перехода в новые эволюционные уровни управленческой практики. Эти дополнения позволят не застревать в отживающей себя деятельности.
Лично глубоко уверен, что каждый подготовленный управленец может переводить свою компанию на новые витки эволюционного развития. Что некоторые предприниматели так и делают. А то ли это по интуитивному чутью или благодаря их состоятельной логике или любви к своему делу, — возможно неизвестно и им самим? А тут назревает целый метод.
Интрига здесь больше для знакомых с управленческим инструментом ПФУ, а также для тех, кто не только теоретизировал управленческие знания, но и применял их на практике. Так давайте приступим по порядку, начав с определения:
Полная Функция Управления — это ПОЛОЖЕННАЯ в нашем мышлении ФУНКЦИЯ, описывающая зависимости элементов деятельности, ПРОИЗВОДНОЙ от которой становится тот или иной РЕЗУЛЬТАТ. Результат от неумелого управления может стать плачевным для управленца и людей зависимых от него. Качество управления определяет жизнь человека. Если подразумевать, что человек в первую очередь управляет своей жизнью, и каждый из нас по РОДУ деятельности — управленец, а уж потом представлен в других ролях и ВИДАХ деятельности, то каждый, как субъект управления:
управленец-кормилец семьи, управленец воспитанием своих детей, самоуправленец, управленец в местном самоуправлении, руководитель бизнеса, группой коллег, и многих других видов управления объектами по типу транспорта и авто: водитель велосипеда, автомобиля, и др.
Неумелое управление может привести даже к летальным исходам, и всё из-за обрыва жизнесостоятельной логики субъекта (функции) управления, а также под властью эмоционального или инстинктивного куража. И тут для живого примера: управление автомобилем в алкогольном состоянии может погубить водителя и пассажиров, а выжигание кадрового ресурса — целый бизнес.
Пример про кадровое выжигание, как то же неумелое управление:
Ушли ключевые сотрудники, или нас «потопили» конкуренты. Но эти и объяснения — следствия того, что внутри организации отсутствует творческое начало. Это не “конкуренты потопили” — это руководитель плохо управлял творческим потенциалом людей, которые не создали рыночное конкурентное преимущество.
Творческое начало — это силы для высокой организационной живучести. А что вы слышали про управление творческим началом?
От того алгоритма полной функции управления, который заложен в психике управленца зависит оборачиваемость проектов, отлаженность бизнес-процессов и даже продуктовое видение — т.е. всякое производное от положенной функции. Можно и нужно брать ответственность за результат как совокупность событий-следствий, событием-причиной которых является каждый управленец.
В случаях, когда логика мышления управленца оказывается под влиянием извне и им начинают управлять вне рамок его понимания, тогда он становится объектом управления. Неспособность освоить внешнюю логику управления не создаст возможности для становления себя субъектом управления. Эта статья как раз про то, как стать полноправным субъектом и освоить управление.
Со своей стороны я дал определение и понимание ПФУ. Сделаю также такую сноску: Статья «Вековой путь становления ПФУ» https://mediamera.ru/post/24570, где каждый, сможет прочитать историю возникновения и разработку инструмента ПФУ, после чего может вернуться и продолжить прочтение настоящей статьи.
Какие Задачи расширили ПФУ добавив 2 этапа?
Отвечу через раскрытие бизнес кейса:
Я имел за цель внедрить менеджмент в ИТ компании численностью до 100 человек с намерением учредителей бизнеса сохранить приверженных и лояльных сотрудников компании вырастив из них настоящих управленцев. А в части запроса на сессии командного коучинга — построить из них самоуправляемую команду в том числе и для того, чтобы собственники могли высвободить свои силы из операционки
Итого, в этом кейсе я имел 2 роли: роль командного коуча и роль консультанта. Как командный коуч я имел фокус на мышлении и на диалогах будущих управленцев, начинал с проработки коммуникаций и рефлексии происходящего. А как консультант взялся за внедрение атрибутов проектного и процессного управления.
Под «менеджментом» я представляю качественно другие диалоги и иной подход к принятию решений, другими словами — иную методологическую способность команды в сравнении с собой прошлыми — управлять собой же, при достижении бОльших бизнесовых показателей, самостоятельно определяя и новые амбициозные цели. Короче, задача заключалась в запуске иного Состояния, и через год я увидел возможность помыслить само мышление команды посредством инструмента ПФУ.
Предполагаю, что контекст, где случились открытия уже ясен и для коих прикладных задач это всё понадобилось, и я могу продолжить. Продолжу с нестрогого пересказывания существующей редакции из 7-ми этапов ПФУ:
1й этап — выявление фактора(ов) среды, которые «давят» на психику, чем и вынуждают начать управление в отношение них
2й этап — формирование навыков и поведенческих стереотипов — способностей выявлять факторы и на будущее. Знаю, звучит сложно. Но если распаковать значение написанного, то это про хороший анализ, чтобы понимать свои сильные и слабые стороны поделенные на угрозы или помноженные на возможности среды (Л.А. Сенека и SWOT-анализ в помощь). Где-то на этом этапе появляются задачи для HR-отдела заказать тренинг для развития управленческих навыков
3й этап — постановка Вектора Цели, с выходом на взаимоувязку векторов целей подразделений с их тактическими под стратегические решениями. Здесь выход мысли под так называемые и практикуемые не только в ИТ-компаниях OKRы
4й этап — создание основной стратегической цели и утверждение генеральной целевой концепции управления
5й этап — создание организационной структуры и управляющей команды производственными рабочими группами и продуктовыми (консультационными) командами для реализации генеральной концепции управления
6й этап — контроль всего надстроенного, и тут уже персональные OKRs с еженедельными обзорами, ну или отслеживание KPI рабочих групп. А если работаете в одиночку, то отчет за персональные KPI. Управление требует контроля за деятельностью, не так ли?
7й этап и последний в крайней редакции ДОТУ — реорганизация надстроенного или ликвидация отжившего. Это про промежуточные ежеквартальные ретроспективные обзоры, которые показывают измеримые вектора: Целей, Ошибки и Состояния дел производственных мощностей Компании
Перепроверьте свою Деятельность: Какие этапы в ней присутствуют, а какие отсутствуют?
Так мы знаем ПФУ с плюс-минус отклонениями в редакциях. Когда писал этот текст и обратился к источнику wikikob, то увидел там плюс одно предложение с интерпретацией дополнения этапов. Это хороший знак: и другие практики также проживают недостаточность предложенного ранее в редакциях. Но упомянутый автором как дополненный им 8й этап звучит концептуально слабо: «Оптимизация ресурсов структурной организации с устранением возможных неблагоприятных последствий её деятельности«
Почему это «звучит» слабо?
— Да по простой причине, что дополненный пункт не создаёт нового рода деятельности
Этот пункт можно просто включить в вектор целей (3й этап), а потом отправить как задачу по контроллингу (6й этап) и координацию с измерением Вектора Ошибки с конкретным критерием: «контролить последствия от деятельности». Это вписывание больше похоже на пожелание Автора 8го этапа заботиться об окружающей среде и другая ресурсная политика Компании и добавляет в качественные родовые различения этапов только +1 видовое — т.е. плюс одно количество
Для примера формулировка цели:
«К 2024-му году сделать выручку 1 млрд руб без нанесения вреда окружающей среде«. Такая задача не заставит управленца порождать иную от описанных в 7ми этапах деятельность, а просто впишется в Цели и Генеральную концепцию исполнения
И такие замечания теперь и от меня потребуют дать качественное дополнение к существующей редакции ПФУ. Итак, что нового я готов предложить? Поехали:
Я делаю дополнение в начало, ДО существующего как 1й этап в редакции ПФУ, и в конец, добавляя 9й. А чтобы настоящим практикам было легче воспринять новизну и не пришлось перестраиваться, присвоим им пока номера «0» и «8». Тем более сам по себе “0” как нельзя кстати раскрывает содержание своего этапа. Приступлю раскрывать с разъяснениями:
0й этап полной функции управления — это про управление своим Вниманием. Внимание нам нужно не только для того, чтобы выявлять Факторы среды, как это описано в существующей редакции ДОТУ под 1м этапом ПФУ. В редакции управленцу указано, что он выявляет те факторы среды, которые «давят» на психику, чем и побуждают на выстраивание полнофункционального управления. Я же предлагаю быть более чутким также и к тем факторам, которые пока не «давят» на психику. Называть будем такие факторы “явлениями”.
Такое расширение важно потому, что та или иная психика может быть «глуха» к определенным родо-видовым обстоятельствам в силу своего интереса к другому. Также могут быть такие факторы, которые не являются тревожными и не побуждают к деятельности.
От того, что явления не попадают под внимание наблюдателя, они не становятся менее значимыми чем выявляемые факторы. А те, кто проживает полноту событий для корректировки собственного миропонимания и поведения всегда интересуются большим, чем то, что тревожит в моменте здесь и сейчас. Этот комплимент людям со стратегическим, дальним горизонтом планирования. Такие люди рассматривают в телескоп надвигающиеся события и то, что только предстоит встретить на пути. Это про значимость явлений.
Тут такие ещё продивигающие вопросы:
«Какие из факторов, не давящих на мою психику, но в то же время давят на психику другого и его, а не меня, побуждают в управление действительностью?”
А если другой по типу строя психики находится выше и более состоявшийся человек, тогда может быть будет разумным следующий вопрос:
“А не позаимствовать мне «его» факторы или примкнуть к его организационной структуре обучаясь различению и управлению?»
Явления всегда шире, в то время когда некоторые из факторов, могут вытесняться психикой управленца, чем и не призывать его к инициации новых деятельностей. Надеюсь, что значимость явлений раскрыта и посыл ясен? Давайте назовем 0й этап пока так: “Вы-явление”
8й добавочный мной этап называется «Выявление Тенденций», которые порождает управленец своими единоличными действиями или деятельностью своей организационной системы, а также выявление тех тенденций, которые происходят в среде и как бы не связаны с субъектом управления, его организационной системой, но могут связаться общим со-бытием в самом ближайшем будущем.
8й этап уже как навык, навык «обрисовывать» тенденции, заслуживает быть вписанным во 2й этап существующей в редакции ПФУ, но продолжает быть на 8м этапе как отдельный этап, ведь находит он не факторы, значимость которых выделена 2м этапом, а тенденции, которые пока не входят в управляющую деятельность, а призваны порождать задачи для иной деятельности. 8й этап может и не порождать новую организационную деятельность и не корректировать существующую, но оставаться актом творения, воссоздавая полноту управления. 8й этап — это этап для тех, кто на Развитии.
8й этап (по факту речь идёт уже про 9й по порядку этап), как бы логично завершает полную управленческую спираль и создаёт переход в новый эволюционный виток управленческой деятельности, на порядковый 10й этап. В музыке — это бы называлось — новая октава.
Условный 10й этап по порядку был бы уже повторяющийся 0й этап, если начать считать с начала на новой октаве. На этой октаве не только менеджмент другой, но и управленец по способностям качественно другой, — не случайно ей быть новой октавой? Тенденции первой октавы — это явления на второй октаве (схема 1.) Из явлений второй октавы, уже можно начать как бы с опережением выделять и те факторы, которые только потенциально будут «давить» на психику и побуждать к управлению в самом ближайшем будущем:
Схема 1.
Описанное похоже на поговорку — «учись у лучших«, ведь лучшие, это тоже мы, но на другом эволюционном витке развития.
Всё важное для этой статьи учёл. Но я не углублялся в саму суть явлений и тенденций. Это тема отдельной статьи, при вашем встречном интересе.
Как пишет проф. Андрей Георгиевич Теслинов:
«Для понимания бизнес реальности, необходимо понять диалектический принцип работы тенденций против явлений», где-то тут же профессор добавляет — «Управляй тем, что ещё не началось» («Бизнес Перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса», Эксмо, Москва, 2011)
Поработать на тему явлений и тенденций я приглашаю на персональных встречах, или на сессиях с вашими командами, создавая их высокоэффективными при любом уровне слаженности культур (схема 2.):
Схема 2.
Делаю обзор, что вышло.
ПФУ, которой я пользуюсь и с вами делюсь:
0 — выписываю явления (выявляю)
1 — выделяю факторы, и теперь их может стать больше, ведь они дополнены и явлениями для объективности выборов тех свобод, которые не проживались ранее как ограничения
2 — навыки и формализация требуемых навыков
3 — выстраиваю иерархию целей под будущее управление
4 — главная цель и генеральная концепция управления
5 — создаю орг. структуру под это всё
6 — держу или делегирую контроль за деятельностью
7 — реорганизую или ликвидирую отжившее
8 — выявляю тенденции (тренда, чтобы не наступил трендец)
В ДОТУ, во всех редакциях к ПФУ, есть постоянная приписка, что этапы 1, 7 всегда присутствуют в управленческой практике, остальные — необязательно. Как понимаете, моя интерпретация процесса освоения бизнес реальностью теперь звучит также:
Удерживайте крайние — “0” и “8” всегда должны присутствовать! Наблюдая их, вы уже находитесь в управленческой практике, ведь Наблюдатель определяет реальность, не так ли?)
Ну а этапы 1-7 нам нужны только для выстраивания Деятельностей. Подсознательное управление произошло ранее и происходит всегда, до нами выстроенных сознательных или без-сознательных т.н. деятельностей.
Завершение.
В описываемом в этой статье кейсе про ИТ-компанию, управляющая команда (5й этап), в достаточном составе для освоения и внедрения нового, научилась (2й этап) не только выявлять то, что объективно нужно ей для изменений, но и описывать явления (0й этап) и выявлять тенденции (8й этап). Последнее, конечно не без сил концептуального анализа. Выявление тенденций позволило выходить на новые продуктовые разработки (продуктовое видение и продуктовое управление), а в части управленческой практики — позволило осмысленно перейти к такой области деятельности как Принятие решений через инструмент биномиального дерева. А как понимаете, принимаемые так решения оснащены мощностями Теории вероятности и методами Математической статистики.
Ответственность за принятие решений классно связывается с мотивационной программой для управленческой команды — с мерой выделения опционных программ и вознаграждений ключевых менеджеров за их состоятельные стратегические решения (тоже интересные моменты для раскрытия выстраивания работы на 5м этапе ПФУ: орг. перемены, мотивация, опционы, взаимная требовательность к высоким результатам деятельности, но всё же это тема другой статьи)
Вывод.
Мне как консультанту-управленцу, такое открытие ПФУ дало возможность приблизиться на практике к Методам Динамического Программирования (МДП). Но этот кейс опишу уже после реализации, в другой статье и про другую компанию. Если хотите, чтобы этот кейс был ваш — добро пожаловать!
Развитие продолжается
С уважением, Алексей Марченко
коуч уровня PCC ICF, командный коуч
концептуальный аналитик и проектировщик