Коучинговый взгляд на модель 5 пороков команд по Ленсиони
Модель пяти пороков будет раскрыта двояко. Вначале, проблематика — как это раскрыл Патрик Ленсиони, а потом коучинговые формулировки и решение проблем. Формулировки от коуча неслучайны: коучи представители целевого управления, что исключает постановку цели “от проблемы”. В статье увидите переиначенные Пять пороков, чтобы задача решалась, а цели достигались. Формулировки “от проблемы” всегда слабей формулировок “к цели”. Известное:
Употребляйте целевые задачи без частички “не”.
Численные показатели ставьте с частичкой “от”.
Вот увидите — получится более управляемо!
Материал несёт высокую практическую пользу со слов участников тренинга. Да-да, — он построен на логике реального 2-х дневного тренинга, на базе модели 5 пороков команд по Ленсиони для отработки навыков командного коуча. Тренинг уже проведен дважды. Заказчик — крупный лидирующий банк на рынке РФ.
Также стоит учесть что это был не просто тренинг, а целая андрогогика, т.е. — образование по-взрослому: с реальной проблематизацией для участников, с применением ситуационного анализа, разбора кейсов, и всё для одного — передать управление командами как это делает профессиональный командный коуч. Параллельно стояла задача освоить всю ту же модель Патрика Ленсиони “5 пороков команд”. На чем и построена настоящая статья.
Отзывы участников подтвердили эффективность именно такого подхода к образованию. Итак, приступим.
Создание пространства.
Во-первых, мы выделили 2 уровня, первый: поле горизонтальных диалогов, а второй выше — поле подъема в рефлексии. Так и построили последующее восприятие происходящего.
После, мы договорились о понятиях. Управленец (командами) — человек способный зайти во все 5 пороков, исправлять их, тем самым создает высокую эффективность в команде. Из этого управленец — это профессионал с высоким различением происходящего. Диалоги и рефлексия служат большей расчистки бизнес реальности и контекста, в котором находится команда.
Так управление служит одному — смене поведения участников команды. Поведение может быть порочным (с наличием одного из 5 пороков по Ленсиони) или здоровым.
Так мы договорились, что менять поведение начнем с себя, отвечая на вопросы (поле диалогов):
1-й порок: доверяю ли я окружающим?
2-й порок: способен ли я смело заходить в конфликт?
3-й порок: ответственность в нашем бизнесе это про что?
4-й порок: способен ли я быть требовательным вне директивности?
5-й порок: способен ли я создать поле высокой сосредоточенности? Какие инструменты у меня для этого есть?
Давайте неспешно разберем каждый.
1-й порок
Патрик Ленсиони: Взаимное недоверие.
Коучинговое целевое обрамление порока: Способность быть уязвимым.
Да, да — чтобы было доверие, нужно идти в уязвимость, сдуть щёки и общаться так, чтобы сохранялась открытость, которая не может вас защитить, а лишь поразить. И в этой уязвимости вы открыты как лидер к команде и как участник команды к феномену лидерства. В этом и есть лидерство.
Тут есть парочка упражнений на тему создания доверия, но упражнения ради упражнения перемен не создают. Зато создает невозвращение к поведению собственному, которое создаёт недоверение в коллективе. Тут помогает позиция личного мнения, не профессиональная оценка, а личная, не профессиональное отношение к целям, отношение к процессам, к способам, а проявление личной позиции относительно всего, в первую очередь в отношении к окружающим людям. Выражение личной позиции усиливает Доверие.
Повторю коучинговое: выражать личное отношение ко всему с чем связана профессиональная деятельность. Но не замещать профессиональное личным. Только усиливать. Стоит после этого еще сказать, что состоятся профессионалом — это необходимость для высокоэффективных команд. Каким бы вы не были открытым человеком, в деятельности профессионалы открываются только профессионалам.
Так, после формирования главной цели команды, стоит заглянуть в отношенческое, и спросить насколько есть доверие к происходящему. Слабые команды зиждутся на уровне функции без прихода в сознание. Отсутствие контракта на цель — это маркер недоверия не только к людям, но и к целям. К способам достижения, к методам, к процессам распределения ресурса, другое.
Так в диалогах над целью и остальными аттрибутами постепенно устраняется ошибочная аттрибуция. Ну это когда людям опасно признавать причиной ошибок себя, а замещать ошибки оправданием собственной персоны, наблюдая личностные ошибки других (по Ленсиони).
2-й порок
Патрик Ленсиони: Уход от конфликтов и фальшивое согласие.
Коучинговое целевое обрамление порока: Готовность вскрывать деструктивные конфликты и переводить их в конструктивные.
Часто привожу собственный пример, когда Генеральный директор мне, когда я был в роли Директора по персоналу, говорит:
“Алексей, твоя задача, чтобы конфликтов не было! А почему конфликты происходят да ещё и с тобой?”
На что я отвечаю:
“Всё не так. Моя задача, чтобы не было скрытых и деструктивных конфликтов, поэтому я их и выявляю и перевожу в конструктивные. Пусть даже ценой «своей шкуры»!”
Так вот. Боязнь конфликта, как второй порок по Ленсиони, проходит только после уязвимости, которую управленец проходит во время работы с первым пороком «Недоверие». Наработанную уязвимость необходимо продолжать чувствовать и в конфликте. И если вам удастся это смоделировать на первом этапе, то пригодится и честно ответить на вопрос:
Какие личностные характеристики возбуждают абсолютно каждый конфликт?
В привычной модели по разрешению конфликта следует идти от конкретной фактографии в отношенческое и объективные обстоятельства. Но поверьте: как сколько бы вы не ходили от безопасной фактографии, собирая информацию безопасную, вне носителей конфликта — личностей, то так и будете ходить вокруг да около, боясь кого-то обидеть и сохраняя личную политкорректность, как проявление отсутствия доверия и присутствие личной хрупкости. Устанете.
Так я вывожу группу к принятию главного тезиса:
Все конфликты делятся на … множество подвидов, но корень у всех один — конфликт внутриличностный. Тезис неприятный. Как и всё наше политкорректное общество: видеть соринку в глазу другого, но не замечать бревно собственное.
Итак, абсолютно каждый конфликт внутриличностный, где — не сняв противоречивости проживаемые собственной личностью, вы начинаете вступать в конфликты “внешние”.
На этом этапе мы в группе учились называть вещи своими именами. Эти вещи личные причины конфликта. Потом пишем текст по его разрешению. Тоже из личности.
“Мы видим значения слов, не вещи” /Г.П. Щедровицкий
Если делали иначе, попробуйте по-другому.
3-й порок
Патрик Ленсиони: Необязательность.
Коучинговое целевое обрамление порока: Ответственность. Пояснение принципов командной работы.
Необязательность по-коучинговому — это про ответственность. Тут мы снижаем вес информации находящейся в умолчаниях и выводим её в поле оглашений. Оглашения мы делаем измеримыми. Так проявляется большая зона ответственности, ну или зоны ответственности в рамках и границах оглашенного. Так уходят и психологические игры, а деятельность становится на самом деле деятельностью.
Тут упражнение простое:
После главной (тематической) цели поставьте ближайшую цель для команды. Пусть участники команды проговорят то, что зависит от каждого и находится в поле ответственности каждого. Потом растащат на задачи, задачи под собой имеют однозначно понимаемый результат. Поделятся в группе. Так усилятся и обещания с договоренностями в команде.
4-й порок
Патрик Ленсиони: Нетребовательность к другим.
Коучинговое целевое обрамление порока: Требовательность. Своевременная горизонтальная обратная связь.
Тут ключевой фокус в том, чтобы отличить директивное требование от “горизонтального”. Горизонтальное не выражено властью директивы. В то же время оно сильней директивы. Директива по своей природе может и не быть требовательной, а просто оставаться директивой. Требовательность, которая имеет под собой объективные основания целеполагания, целедостижения и смыслополагания, намного сильней официальной власти. Многие управленцы склонны скрываться за директивами.
“Не зажигая сердца своих коллег и подчиненных”
Патрик Ленсиони тут говорит про низкие стандарты. Так и есть. Стандарты в качестве исполнения, в качестве управления. Моя практика показывает, что 4-й порок подобен второму — высокий стандарт — это требовательность к самому себе. Невозможно найти стандарты снаружи. Они всегда отражены из собственного подхода. Так управленца считают лидером не от того, что у него голос громче всех или от того, что выше всех сидит, а от того, что он аутентичен — он транслирует наружу то, что безконфликтно уживается у него внутри.
Ну и не подойдет управленец к 5-му пороку, обойдя стороной вопросы требовательности к образу результата, если не способен этот образ отразить и контролить исполнительскую дисциплину через дашборд или создавая нужный для команды фреймворк.
Ну и да — для того, чтобы пройти 4-й порок по Ленсиони, дайте команде простое задание, но 10 раз:
Выслушайте коллегу, который рассказывает про свои задачи и зону ответственности, и задайте вопросы в “слепые” для него зоны, в слабые стороны, усомнитесь в том, что применяемые им подходы он вправе пока ещё не менять.
5-й порок
Патрик Ленсиони: Безразличие к общему результату.
Коучинговое целевое обрамление порока: Сосредоточенность. Эффективное управление достижением результата.
Сразу упражнения для команды (или участникам образовательной программы):
1) Создайте Табло (дашборд, или фреймворк), который бы отражал продвижение к вашей командной цели, опережающие показатели, вместо запаздывающих (посмертных) показателей;
2) больше качественных показателей;
3) больше показателей, связанных с общими показателями бизнеса.
Что я вижу в командах? Почти все как-то уживаются с тем, что процесс целедостижения не контролируется. Ну т.е. — есть у каждого участника команды свои должностные инструкции, есть KPI, даже видел когда есть OKRs, но конкретный дашборд становления команды и тех вызовов, которые совершаются как предлог внутри такого становления — не существует!
Отсюда и такое упражнение. Дашборд (а лучше фреймворк), позволяют поднять исполнительскую дисциплину (привет 3-му и 4-му пороку по Ленсиони). Дашборд не позволит контексту уплыть. А ведь мы знаем, что управление по контексту — вишенка всякого управленческого тортика (тут же ЭМУ), чему стоит посвятить отдельную статью со сложным описанием характериологических черт личности, способных к такому подъему.
Модель 5 пороков по Ленсиони и есть те ступеньки подъема в управлении командой, которая работает. Целая методология, прожив которую и откатав на командах я, с улыбкой, вспоминаю свою первую реакцию на Книгу Ленсиони — “Ну что за очередная гуманитарщина!? Где конкретные инструменты?!”) Ну да — все там были, желали твёрдых управленческих инструментов, а тонкое так и ускользало, не девая встать желаемым переменам желаемой бизнес реальностью. Удачи всем! Обращайтесь за созданием управленчески сильных команд!
С уважением,
Алексей Марченко,
коуч по становлению эффективности в ваших командах