Стратегическая сессия. Процесс и полный портфель стратегических решений

Что вы представляете под названием «стратегическая сессия»?Настоящая статья — мой профессиональный взгляд на процесс проведения стратегических сессий. Знакомство со взглядом человека на обсуждаемый предмет — это всегда знакомство с самим человеком. А также знакомство с человеком как со Специалистом — регулярно погружающегося через такие сессии в разнообразные бизнес-модели, и обучающегося у бизнесов заказчиков, тем самым обогащая хрестоматийный взгляд.

Статья написана в 4х логических блоках: 3 из которых соответствуют 3м этапам самой стратегической сессии и 4й блок описывает результат сессии с созданием моста на жизнь-после-сессии, отвечающий на вопрос:
А будут ли действия от участников после встречи и кто из участников будет действовать?

 

Как раз этим я и занимаюсь: вывожу на полную мощность участников на самой встрече, и даю инструменты сохранения динамики встречи после.

Так что является Предметом стратегической сессии для модератора? — мой ответ — процесс! Некоторые ведущие стараются привнести в сессию хорошую экспертизу и метод экспертного анализа, но тогда получается хороший экспертный консалтинг. Экспертный — это в котором экспертиза от одного человека перетекает к другому, группе людей. Но я представитель процессного консалтинга, консалтинга процессов, которые стоят над нижеследующим:

  • над людьми с их целями и их экспертизой, 
  • отношениями между этими людьми и их отношениями к целям
  • над использованием ресурса, который в наличии у этих людей, и который они используют подходом проектного управления
  • собственно общностью всех других подходов — их методного богатства или методологической бедности управляющей организации; даже имея хороший ресурс-деньги, команда может оставаться методно нищей
  • и процессами, которые обеспечивают это все 

И теперь вопрос:
Какой процесс стоит НАД всеми построенными бизнес-процессами? Мой ответ: процесс мышления и формирующего из него отношения ко всем явлениям среды. Вместо такого процесса обильно существуют реакции. Но эта статья для проактивной аудитории, которая разобралась, что между стимулом и реакцией можно подставить что-то Третье. А дальше раскрываю этот тезис в настоящей статье. 

 

Результат процесса мышления самой стратегической сессии достигается тремя процессными этапами проведения сессии:

1) процессом по налаживанию единого понимания, которое потом используется для 

2) процесса генерации и выбора альтернатив, которые потом применяются для

3) процесса принятия жизнесостоятельного для организации решения 

Так где в этом всём я как модератор, и про что стратегическая сессия?

 

  1. Стратегическая сессия начинается с создания Взаимопонимания. Первый этап, реализуемый ещё задолго до самой Встречи.

Малоэффективные команды от высокоэффективных отличает главное:
Общее ли понимание целей и способов достижения внутри команды?

Вначале модератор вносит ясность: 

Что такое слушающие и сильные диалоги, а что такое провокационные дискуссии? Договаривается с участниками различать это на протяжении всей встречи, а также выписывает другие предложенные группой участников Правила, поддерживать которые решаются для себя все участники. Разъясняет, что сила инерции (думать так, как привыкли думать) на встрече по созданию стратегических решений, только помешает конечному результату. Именно поэтому был приглашен «новый человек”, чтобы:

      • отразить парадигму, в которой существует компания,
      • избежать инерции в мышлении при поиске готовых адаптивных решений,
      • расширить рамки восприятия ограничивающих проблем и проблем роста и 
      • расширить рамки восприятия принимаемых решений.

 

Задача этого этапа в том, чтобы сподвигнуть менеджеров (и  далее к каждому сотруднику) на общую цель — создания устойчивого будущего и такую среду, где место творчеству и взаимодействию. Это ещё не цель стратегической сессии — это залог для существования взаимопонимания для поиска или формализации главной Цели. 

Не будет лишним вспомнить для чего создаётся стратегия?

Мой ответ: чтобы она потом достигалось. Нельзя представить эффективное не то что достижение без взаимопонимания, но и создание стратегии без взаимопонимания.

 

Если нет взаимопонимания внутри управляющей команды (топ)менеджеров, то привлекая модератора, вы привлекаете силы по созданию в первую очередь взаимопонимания, потом стратегии. Хотя, среди заказчиков встречаются те, которые хотят проскочить этот этап. Эта категория заказчиков-менеджеров также склонна обесценивать результаты сессии по приобретению большего взаимопонимания, считая, что группа тем самым не приблизилась к стратегии.

Практика показывает, что время для создания реального взаимопонимания для каждой команды разное. На моей практике было как за 1 час, так и через 3 дня участники упорно сохраняли состояние “каждый о своём”. Для последних нужно промежуточное вписывание — порядка 5-10 сессии в формате командного коучинга на которых будет сформировано, нужное для столь ответственного как стратегия компании, навык — командный способ решения задач.

Взаимопонимание — имеет не психологический аспект, а бизнесовый, и раскрывается вопросом:
“Одинаково ли мы понимаем проблему нашего бизнеса?”

Для выработки взаимопонимания, поиска альтернатив, и для принятия решения стоит последовательно продвигаться от взаимопонимания до принятия сильных по воздействию на будущее бизнеса решений. Принятое решение без взаимопонимания — мертвое исполнение!

Этап стратегической сессии, или вся сессия нацеленная на выработку взаимопонимания начинается с:

Четкой формулировки задачи (в этой статье не описываю как это сделать правильно). Критерии успешности тут: участники находятся с ощущением общего понимания проблемы, необходимостью разработать ряд гипотез решения задач (кризиса роста или нависшей проблемы), с одинаковым ощущением сроков, важности исследовательских задач, других альтернативных процессов, способствующих движению вперед от [закольцовываю] — одинакового понимания проблем.

Модерирующий на этом этапе делает всё возможное, как правило ещё ДО начала стратегической сессии, чтобы участники сессии представлялили не столько интересы своих подразделений, как организацию в целом. Тут, вместо вероятностной борьбы за ограниченные ресурсы, модератором создаётся образ организации как Целого. 

Модератор-концептуалист прекрасно справляется с задачей создания идеи Целого и передачи образа участникам, конечно, если они находится больше в исследовательской чем прилежно-исполнительской позиции. 

Часто бывает, так что я выхожу на команду из “технарей”. В таких случаях особенно контрастирует проявляемое мной чувство эмпатии к обсуждаемым предметам, например, проживание возможной катастрофы (драматизация угроз для одного человека, или организации в целом). Но зато начинает формироваться среда проявления эмоционального проживания как вызовов, так и эмоциональная вовлеченность в успешности решения задач своих коллег. Так оживляется риторика в целом. 

    • и только тут начинается психологическая сторона явления взаимопонимания. А также преимущество проведения сессий эмпатом-гуманитарием с дополнительным техническим образованием, а не технаря, нахватавшего как дополнительные техники эмпатийного слушания и другие премудрости “гуманитариев”

 

  1. Стратегическая сессия. Второй этап: Поиск и создание альтернатив.

Этап стратегической сессии, направленной на поиск альтернатив начинается с четкой формулировки проблемы.

При поиске альтернатив модератор вовлекает участников сессии в процесс постоянного переключения с визуализации картины образа успеха на перепроверку того, как это заработает на практике. Эти коучинговые “растяжки” в ресурсное будущее и назад в реальность обеспечивают эффективность работы на этом этапе.

Все участники в итоге должны собирать один и тот же пазл. Именно для этого в помощь десятки способов визуализации проблемной задачи, положенные на практические упражнения в мини-группах. 

Неправильная формулировка проблемной ситуации не даст использовать обобщенный потенциал участников сессии. А такое случается, если

  • нет фокуса, а экспертные оценки и аналитические доклады участников или без границ (“копать от забора до обеда”), или логически не связаны не то чтобы между собой, так и с проблемной ситуацией;
  • привычный взгляд, порождающий старые идеи-решения;
  • чрезмерное обилие ракурсов и аспектов, удерживать которые не то чтобы энергозатратно, так и ещё не все участники способны это делать;
  • политика взглядов и другой субъективизм, который нужно пролоббировать на сессии. Да, личная “постоянная правота” привела не одну организацию к летальному исходу.

Для того, чтобы пресечь многое из выше описанного, ведущий должен быть внешним участником на сессии. Если выбирать из внутренних специалистов ведущего сессии, тогда групповая динамика и содержательное наполнение встречи будет известной и в том же русле сложившейся культуры, которая уже торжествует. Задача внешнего ведущего ментально контрастировать настолько, чтобы вовремя заметить, что даже празднование высокого роста прибыли — это может быть “пир во время чумы” (вспоминаем крупные кейсы:  Кодак, Нокиа).

Именно в этом и заключается задача этапа альтернатив:
Какая альтернативная реальность нами пока не выявлена?

Этап хорошо проводится модератором-концептуалистом. Кроме обогащения участников системным видением (один из важных критерий эффективного менеджера), команда заказчика понимает отсечки когда “хватит копать” (исследовать, генерить) и получает готовые концепты под специфику своей деятельности в моменте проведения сессии. Последнее, тема отдельной статьи, поэтому если не различаете системный анализ от концептуального и не знаете преимуществ от использования каждого или обоих сразу, тогда пока просто “поверьте на слово”. А я запланирую описать это в ближайшей статье. 

 

  1. Стратегическая сессия. Третий этап: Принятие решений.

Стратегические сессии в настоящем формате принятия решений разрабатываются крайне редко. Из статьи наверное это и понятно почему:

  • НЕ ВСЕ ПРОХОДЯТ ВОРОНКУ ПЕРВЫХ ДВУХ ЭТАПОВ! Под словом “проходят”, я подразумеваю качественную реализацию. Порой “стратегией” называют, хоть и хороший, но лишь план действий, или под успешный результат задним числом подставляют ранее отсутствующую “стратегию”, чем порождают поведенческую привычку приписывать себе невозможные к повторению заслуги.

 

***

Да, каждому хотелось бы считать себя уверенным управленцем, но управление — это немного шире корпоративного менеджмента, ограниченного убаюканной совестью выполнения функциональных обязанностей. Управленец — это всегда освоение деятельности шире рамок корпоративных задач. Когда управленец существует в границах компании и вектор целей определен факторами среды воздействующей на компанию, а не явлениями и тенденциями вообще — он внутрикорпоративный менеджер. Это не плохо, это просто уже!

Пусть различение менеджер/управленец приживется пока хотя бы в этой статье с пожеланием компаниям обретать управленцев в ролях менеджеров, но не наоборот. Тогда и живучесть компании будет больше. Один из примеров как быть управленцем как раз описан мной в крайней статье (вот ссылка)  

***

 

“Победа над решениями, — рассказывает профессор, д.т.н. Андрей Георгиевич Теслинов, — достигается через развитие 4х человеческих качеств:

рефлексия, воля, способность к творчеству и этическое поведение”

Стратегическая сессия: Метод Принятия Решений через Этика, Воля, Творчество, Рефлексия
Стратегическая сессия и использование на ней методологии принятия решений

 

    • Как это можно применить в вашей организации? Обращайтесь за развитием каждого, чтобы создать не просто исполнительскую готовность ваших менеджеров, а фундаментальные основания для нового поведения. Команда становится способней, субъектность менеджеров повышается.

Так рефлексия над рефлексией ситуации — куда сильней, чем простая рефлексия над ситуацией. А воля, как обязательный культурный код, всегда защитит от смертоностного для организации решения-не-решать. Творчество — это ценностный познавательный аспект личности вашего сотрудника, а этика — это уже прожитая коллективная ценность реализуемая в поведении одного или всей организационной структуры. Коротко так. Примите пока тот факт, что развитие каждого из 4х качеств, позволит вашей организации оставаться живой.

Стратегическая сессия на третьем этапе зависима от качества принятия решений, которые зависимы от мыслительных способностей решателей. Преодоления интеллектуальных затруднений производятся благодаря умственным приёмам, которые обобщаются в целые мыслительные стратегии. Что такое “мыслительные стратегии” также тема не этой статьи. Но пока заметьте связь, между стратегическими решениями, которые являются результатом стратегической сессии, которые как раз и производятся мыслительными стратегиями %)

Преодоление сложностей происходит не самой встречей, а той мыслительной мощностью участников, которая активизируется на встрече ведущим. И это не про их экспертизу. Экспертиза сродни долгосрочной памяти, мышление же — способность обрабатывать эту экспертизу.

Завершение на этом этапе сопровождается расслаблением каждого участника и группы в целом после принятых решений. Если этого не произошло, то модератор «вскрывает» материал несогласия и неготовности каждого или группы в целом. Если этого не сделать, то произойдет регресс — откат участников до предыдущих этапов и отсутствие сверхрезультатов в будущем. Роль компетентного модератора тут особенно важна.

  1. Стратегическая сессия. Результат встречи

Хорошая стратегическая сессия должна завершаться полнотой стратегических решений. Решения эти по типу человеческого колеса жизненного баланса, но уже колеса для всей организации. Модератор растягивает восприятие этого колеса, а силами участников оно делается “круглым”, организация делается живучей.

Процессы, а также инструменты которые выбираются для встречи, отвечают гибкости, упорядоченности и новизне структуры встречи для разработки альтернатив и фокусировки внимания на ключевых гипотезах, стоящих за каждой гипотезой устранения проблем или гипотезой генерации роста, чтобы овеществить их для последующего управления ими. Гибкий подход обеспечивает достижение трех выше описанных целей, приводит к продуктивной и плодотворной стратегической сессии. 

Разработчик стратегической сессии, а в моменте встречи — модератор, помогает всем сохранять необходимый фокус для глубинного понимания проблемы, не торопясь идти в исполнение. 

Ведущий сводит воедино множество точек зрения, категоризирует их, показывает схожесть некоторых из них и преимущества одних над другими, но только относительно той проблемы, которая является общей для организации. Так производится соподчиненность частного организационному общему. Ведущий-концептуалист создает конструктивные продуктивные конфликты мнений. Если он к тому же и психолог-эмпат, то он способен ПРОЖИВАТЬ стресс от новизны ВМЕСТЕ с участниками, обучая своим примером оставаться в эмоциональном ресурсе, поддерживая ресурс всех участников. В психологии такой ресурс называют “психологическими опорами”, а для продуктивной групповой динамики их нужно таких 8, являющихся также культурными кодами:

  1. Чувство наличия единых целей и задач. 2. Групповая организационная самоидентификация. 3. Единое понимание проблем. 4. Ощущение их безотлагательности. 5. Единый терминологический аппарат. 6. Наличие коллективной базы знаний. 7. Способность обсуждать спорные вопросы. 8. Понятный формат рассмотрения проблем. Эти 8 опор пригодятся для работы с сопротивлениями, на этапах внедрения стратегических решений после стратегической сессии.

В этой (вот ссылка) статье я также описал 7 культурных кодов высокоэффективных команд. Настоящие коды команд и восемь групповых опор нужны для создания 7 стратегических решений:

  1. Решениях о направлении развития 
  2. Решение об облике успехе компании
  3. Решение о бизнес-целях
  4. Решение о бизнес-стратегии
  5. Решение о стратегиях подразделений
  6. Решение о лидерской позиции компании
  7. Решение о стратегии орг изменений (для создания добавленной ценности и отличий в глазах клиентов и партнеров, а также ясности позиции для нанимаемых и существующих сотрудников, что особенно актуально сегодня в ИТ сфере, где высокий дефицит и идёт борьба за кадры). Эти 7 решений и есть полный портфель стратегических решений.

Для обобщения этих решений, я предлагаю авторский ОДНОСТРАНИЧНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН (ONE-PAGE-STRATEGIC-PLAN). В сочетании с другими проектными решениями он будет способствовать получению значимых результатов, так как является хорошей визуализацией решений для последующих стратегических совещаний рабочих групп, создаваемых после стратегической сессии. Договоренность с конкретными датами и временем для новых рабочих встреч по окончании стратегической сессии и есть тот самый мостик на будущее, который обсуждался в начале статьи. Менеджеры, которые создают будущие встречи, и выносят из них результат в виде новых деятельностей — приобретают новую управленческую субъектность. 

Стратегическая сессия - одностраничный план (one-page strategic plan)
Стратегическая сессия имеет результатом Одностраничный план из 7-ми решений. Визуализация всех стратегических решений и персональной ответственности для вашей команды и каждого сотрудника

 

ИТОГИ.

Выбрав центральный вопрос с долговременным горизонтом и сценарную матрицу (например, через SWOT-анализ/синтез) происходит лучшее выявление факторов и явлений среды, влияющих на успех компании. В совместной работе – посредством мощного обмена опытом – вырабатывается чувство необходимости и вектор для новых (или скорректированных) деятельностей.

Известная поговорка из консалтинга:
«Если у вас в руках молоток, то все проблемы кажутся гвоздями»

Качественно проведенная стратегическая сессия, заменяет эту поговорку 1) осознанным выбором инструмента, 2) расходников и даже 3) сменой профессиональной деятельности организации, если это требует среда и другие вызовы повседневности стоящие перед организацией (манёвр, потребность в котором рано или поздно возникает в каждой организации). 

Стратегическое мышление, развивается только через усложнение работы мозга, что достигается хорошей рефлексией, которую побуждает хороший модератор.

 

Открытые вопросы:

Откуда возьмуться более сильные фокусы и вопросы в вашей организации, если до этого их никто не задавал? Кто породит такую культуру?

Кто будет стимулировать новые перспективные задачи, используя новые наблюдения? Кто будет побуждать к новым экспериментам?

Какой опыт вы бы хотели приобрести во время своего нового стратегического совещания? 

 

***

Заказчики на стратегические сессии бывают 3х обобщенных уровней созревания потребности в поддержании перемен:

  1. Создайте с нами стратегию за 1 день. У нас в распоряжении только 1 день.
  2. Мы располагаем необходимыми 2-4-мя днями, от которых будут зависеть результаты ближайшего года, а также последующих лет.
  3. Мы хотим, чтобы вы были с нами эти 2-4 дня, но и потом ежеквартальными встречами, возвращали нас в то ресурсное состояние, которое будет присутствовать с нами в эти дни стратегической сессии, а также поддерживали изменения в установках и ментальных моделях мира на протяжении всего года.

Если вы относитесь к любой из категорий заказчиков, оставьте заявку на сайте, чтобы провести установочную сессию или получить шаблон одностраничного плана на следующий отчетный год. Одностраничный план поможет увидеть в отношении одного из 7ми РЕШЕНИЙ, необходимо провести стратегическую сессию, какой из 7ми решений выпадает у вашей руководящей команды (какое из 7ми непроработано?)

С уважением,
Алексей Марченко, знающий какая стратегическая сессия вам нужна  😉

+7995-501-1010 проведение командных, групповых коуч сессий, в том числе выездных сессий-путешествий со смыслом, а также доступная интерактивная онлайн стратегическая сессия для ваших удаленных распределенных команд

ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК
Заполните форму и мы Вам перезвоним
Стать партнёром
Заполните форму и мы Вам перезвоним