Ситуация
Бывает так, что кратно меняется штатная численность организации или за короткое время растет другой показатель (в т.ч. кратный рост прибыли), которые должны сменять и методы управления. Иначе они будут запаздывать, и будут требовать от Генерального директора большей вовлеченности и контроля. В период, когда все обеспечивают рост, выстраивать управление некогда. В таких случаях организация должна поставить задачу на смену организационной структуры в сторону децентрализации власти, подбирая комбинации из нужных стилей управления (из наличия в управленческом профиле выраженных в той или иной мере 4-х функций, по тому же Адизесу: Производственник, Предприниматель, Администратор, Интегратор). При симптомах всякой гипертрофии — Децентрализация лечит.
Так, с целью внедрения системы управления для подъема управленческой результативности, рекомендовано распределение ответственности и больших полномочий между руководителями (децентрализация), что приведет к повышению оперативности и поднятию ответственности за результаты при отсутствии прямого участия Генерального директора.
Промежуточно потребуется разработка оснований и границ для принятия решений децентрализовано (финансовые и бюджетные квоты, другие рамки допустимости). Так, для примера, полномочия производства должны стать настолько полными, насколько это обеспечивает полный цикл для изготовления серийного производства.
И всё для того, чтобы обеспечить преемственность последовательного решения частных задач при выполнении долгосрочных программ на основе системы среднесрочного и краткосрочного планирования…
Рассредоточение локаций принятия решений, кроме оперативности, призвано еще снизить ошибки и риски, которые сопровождают организации с отсутствующими коллегиальными органами. Децентрализация создает более устойчивую структуру, где разные части организации функционируют из экспертизы достаточной для своей деятельности, независимо от других подразделений и не теряют эффективность в промежутках, где их процессы стопоряться в очереди, при последовательных процессах по согласованию решений.
Кроме производства, продуктовая разработка также требует больше гибкости и способности к быстрой адаптации к изменениям на рынке. А это тоже про другие методы. В рамках заранее выделенных бюджетов (как одно из отражений децентрализации), разные подразделения могут экспериментировать с новыми идеями и подходами, что будет поддерживать динамику в инновациях, а это именно то, что всегда отличает молодые компании от старых и медленных игроков на рынке. Так рост не будет убивать дух стартапа.
Децентрализация помогает и продуктовой разработке.
Следует удерживать задачу по смене организационного управления как снижение нагрузки на Генерального директора. Генеральный директор в таких режимах как правило перегружен задачами, что может привести к отказу от принятия решений и задержках в циклах организационных, продуктовых и производственных перемен. Даже при разовом решении подобных проблем, но без выстраивания децентрализации, при возвращении проблем на новом витке организационного роста, новая ситуация укажет на неприятное: время на создание коллегиальных органов и лиц уполномоченных в принятии решений утеряно.
Откладывать такое дорого.
Передача полномочий Генеральным директором позволяет ему сосредоточиться на стратегическом развитии компании, и долгосрочных целях. Первоочередная задача требующая делегирования — управление организацией как Целым, которая должна находиться в прямой обязанности введенных заместителей Генерального директора.
Децентрализация власти способствует и формированию, кроме системы управления результатов, более живучей культуры ответственности и вовлечения сотрудников, так как последние чувствуют свою значимость и прямое влияние на успех компании.
Если в круг прямых интересов Генерального директора входит не только рост, но и организационное развитие, то запаздывание в эволюционных циклах, обеспечиваемых в т.ч. за счет децентрализации власти, находится в прямой ответственности у Генерального директора. Развитие также обеспечивается сильной интегральной функцией предприятия, обеспечивающей внедрение перемен, кроме поставленном управлении заместителями Генерального директора своих предметных обязанностей. Так ЗГД по Производству должен обеспечить сквозную (интегральную) производственную функцию, а ЗГД по администрированию деятельности — обеспечить (интегрировать) процессную деятельность всю, поддержать проектное и продуктовое управление. Продуктовое развитие интегрируется в Рынок посредством своих компетенций-мускул — творческих и производственных сил организации. Так интеграция от 3-х, скомпенсирует отсутствие интегральной функции вообще. Наблюдаю, как последняя особенно очень часто большинством не понимается, профессионалов понимающих как её выстраивать и того меньше.
Организационное развитие обеспечивается не только децентрализацией, а ясным представлением всеми управленцами о том этапе жизненного цикла, который проходит организация сейчас, одинаковым пониманием и удержанием задач из этапов ближайшего Будущего, что обеспечивает переход в Настоящем. Будущее — это не показатели, которые достигаются, а его атрибуты.
Таблетка Децентрализация
Выбрать управленцев, которые разделяют цели и с большей вероятностью обеспечат переходы – ценностно отождествленных с организацией коллег в аспекте приемлемости внедряемого управления.
Участникам (управляющей команде) договориться об этапе жизненного цикла организации, о способах, методах и технологиях управления в части всех функциональных структур и управления организацией как Целым.
Распределить или обозначить ресурс, который находится в управлении, сделать его таким же прозрачным, как и отображение текущих (опережающих) показателей деятельности.
Создать ряд мероприятий по планированию будущих жизненных циклов (стратегические сессии), а также по контролю исполнения запланированного в двух режимах деятельностного существования: 1) исполнения как рабочими группами, 2) управления исполнением (легко поднимается командным коучингом). Все мероприятия под собой должны иметь завершающий этап, требующий обратной связи (ретроспективы) и рефлексивного подъема над деятельностью, что строится. Выстраивать командный способ для организационных переходов.
С ув.
Алексей Марченко,
профессионал в управлении переменами